O capital, nome genérico atribuído aos recursos financeiros investidos numa empresa, pode vir dos acionistas e dos credores (Origem – lado esquerdo do balanço). Ele é então investido (Aplicação – lado direito do balanço) nos ativos em contas classificadas segundo sua liquidez, isto é, contas mais líquidas, como caixa, são colocadas em primeiro lugar e contas menos líquidas, como imóveis e equipamentos numa indústria, por exemplo, por último.

Assim, o valor total investido numa empresa é representado por todo o ativo que, por ser de natureza distinta, é classificado em ativo circulante e não circulante. Como já ressaltamos, a regra geral nos negócios é minimizar o investimento (capital), buscando, com isso, aumentar o retorno (para o mesmo lucro, quanto menor o investimento, maior vai ser o retorno).

Os lucros da operação da empresa devem vir, preferencialmente, da eficiência e eficácia no uso dos ativos não circulantes (máquinas, equipamentos, softwares e marca, por exemplo) e, portanto, dado que o capital é escasso, quanto menor o capital investido no ativo circulante, maior é a parcela disponível para investimento no capital permanente.

Capital de Giro ou “de Trabalho”, como diriam os gringos
Os ativos circulantes dizem respeito àqueles ativos mais líquidos e que no curso normal das operações de uma empresa vão se transformar em caixa num período de até um ano. É por isso que esses ativos compõem aquilo que se denominou capital de giro, pois eles giram ao longo de um ano, sustentando a necessidade de liquidez (caixa) da empresa.

Numa empresa comercial, por exemplo, o caixa se transforma em estoque pela compra, que por sua vez se transforma num contas a receber pela venda, para finalmente se transformar em caixa novamente, completando o ciclo. Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que dá liquidez às operações do dia a dia da empresa.

CAPITAL DE GIRO = ATIVO CIRCULANTE (CAIXA, CONTAS A RECEBER, ESTOQUES).

Capital de Giro Líquido (CGL)
Todos os ativos de uma empresa são financiados por recursos (fontes) representados no passivo. Os recursos do acionista no patrimônio líquido, e os recursos de terceiros de curto e de longo prazo representados no exigível a curto e no exigível a longo prazo. Aos recursos que se originam de terceiros e são exigíveis (têm que ser pagos até uma determinada data) em até um ano, convencionou-se chamar de passivo circulante.

Deste modo, dá-se o nome de capital de giro líquido à diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante, e este representa em que medida o passivo circulante financia o capital de giro (ativo circulante).

CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO = ATIVO CIRCULANTE (-) PASSIVO CIRCULANTE

Gestão de Capital de Giro
O objetivo da administração financeira de curto prazo é gerir cada um dos itens do ativo circulante (caixa, bancos, aplicações financeiras, contas a receber, estoques etc.) e do passivo circulante (fornecedores, salários e impostos a pagar, empréstimos etc.) a fim de alcançar um equilíbrio, entre rentabilidade e risco, que contribua positivamente para aumentar o valor da empresa.

Um investimento alto demais em ativos circulantes reduz a lucratividade (mais investimento em ativos líquidos e, portanto, menos rentáveis), enquanto um investimento baixo demais em ativos circulantes aumenta o risco de a empresa não poder honrar suas obrigações nos prazos pactuados (perder crédito e até se tornar inadimplente). Ambas as situações conduzem à redução do valor da empresa, que é exatamente o oposto da missão dos gestores.

Capital de Giro Positivo e Capital de Giro Negativo
Quando o valor do ativo circulante supera o do passivo circulante, significa que a empresa possui um capital de giro positivo. Essa situação (ativo circulante maior que o passivo circulante) é mais comum, por conta de dois motivos:

• O primeiro, denominado descasamento, diz respeito à impossibilidade de conciliar as datas de pagamento com as de recebimento;
• O segundo refere-se à incerteza associada ao recebimento dos recursos de clientes nas datas acordadas e à necessidade de a empresa honrar seus pagamentos nas datas compromissadas, sob pena de sofrer os efeitos de perda de reputação, pagamento de multa e juros cada vez mais altos e, por fim, perda do crédito e inadimplência.

Assim, um ativo circulante maior que o passivo circulante dá fôlego para o gestor lidar com o descasamento e as incertezas das entradas de caixa. Nessa situação, ativo circulante maior que o passivo circulante, o capital de giro líquido representa a parcela dos ativos circulantes da empresa financiada com recursos de longo prazo (soma do exigível a longo prazo com patrimônio líquido), os quais excedem as necessidades de financiamento dos ativos permanentes. Veja a figura abaixo:

Quando o valor do ativo circulante é menor que o do passivo circulante, significa que a empresa possui capital de giro líquido negativo. Nessa situação, menos usual, o capital de giro líquido é a parcela dos ativos permanentes da empresa que está sendo financiada com passivos circulantes, ou seja, com capitais de curto prazo, o que denota um quadro de risco, pois dívidas de curto prazo vencem antes que os ativos não circulantes comecem a gerar caixa.

Gestão de Capital de Giro no Brasil
No Brasil, provavelmente em função de nossa memória inflacionária e da elevada taxa de juros real, a gestão de capital de giro torna-se ainda mais relevante. Primeiro, nós, gestores, temos que entender o capital de giro como um mal necessário (precisamos ter estoques para amortecer desvios da demanda e falhas na cadeia de suprimentos, além de precisarmos conceder crédito e vender a prazo se quisermos vender mais e batermos nosso concorrente).

Isto posto, a meta é otimizar o capital de giro, buscando eficiência na gestão de estoques e de contas a receber de um lado, e passivos circulantes que nos financiem, de preferência sem custo do outro. Como já mencionei, nossa taxa de juros exorbitante faz com que os fornecedores de matéria-prima e serviços incluam encargos financeiros, hoje em dia de até 2% ao mês quando optamos por compras a curto prazo (30/60 dias), coisa que no exterior dificilmente ocorre. Assim, apenas as contas de salários em geral e de impostos e encargos a pagar podem ser ditos como de custo zero no financiamento do capital de giro.

Como otimizar contas circulantes (caixa, estoques, contas a receber, contas a pagar etc.) é o “X” da questão, e que pretendo explorar em futuros artigos. Até lá.

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Caros leitores, sejamos francos, não é nada fácil planejar negócios e investimentos nesta terra varonil. De fato, não se trata de atividade fácil em nenhum lugar do mundo, mas é ainda mais complicado diante da dinâmica em que vivemos, com repentes, sustos recorrentes e mudanças repentinas e que insistem em se repetir.

A sugestão lúdica do título não vem por acaso. Ela sugere mais do que a importância que reputo ao processo de planejamento e prognóstico. Sugere a inviabilidade de um desenvolvimento que se sustente economicamente sem que se possa dispor de cenários projetáveis.

O fato é que a rotina do universo empresarial brasileiro é a própria e contundente imprevisibilidade. Para o bem ou para o mal, as alterações e ajustes em medidas oficiais repentinas sem garantia de continuidade e sustentação atrapalham, e muito, o processo de planejamento. E, sem planejamento, não existe competitividade que resista ao tempo revolto.

Digo para o bem, pois nos últimos anos uma série de medidas de desoneração tributária de orientação setorial foram implementadas, garantindo impacto direto na produção, nos lucros e no consequente consumo – o que pode ser bom para os negócios já estabelecidos e em linha com o modelo produtivo que perpetramos. Já é alguma coisa. Mas convenhamos, é apenas “alguma coisa”.

Tente, com esse cenário, sugerir o desenvolvimento de tecnologia própria sensível e de alta relevância, ou mesmo o desembolso privado em pesquisa e desenvolvimento em larga escala, sem que para isso seja necessário o insumo de recursos de um grande banco de fomento oficial – ou seja, bancado pelo setor privado, pura e simplesmente, na melhor tradição do bom capitalismo de mercado. Daria certo?

A resposta é clara e triste. Tais saltos de qualidade simplesmente não virão. Por um óbvio e plausível motivo: o retorno deste tipo de investimento ocorre depois de longos invernos e, para que isso se viabilize é necessário um prognóstico minimamente seguro. Em resumo, um risco alto demais para se criar produtos e invenções únicas em valor agregado, com potencial competitivo global.

Para reforçar, faço os seguintes questionamentos:

• Onde estão as indústrias genuinamente nacionais de automóveis?
• E a similar para os eletroeletrônicos?
• Qual foi a última grande invenção nacional no campo científico ou tecnológico com aplicação econômica direta?

Entenda, caro leitor, que não se trata de pessimismo ou de ausência de crença na própria terra (e menos ainda de aversão às indústrias estrangeiras aqui instaladas via tecnologia importada, essas sempre bem vindas), mas de enfrentamento dos fatos. Trata-se da realidade ali do lado de fora da janela.

Precisamos de ajustes e de reformas, sim, mas de caráter definitivo, beneficiando de uma vez por todas o processo produtivo e de geração de riqueza. O improviso pode apoiar circunstancialmente, mas como sabemos, não resolve o problema central. Basta de medidas que durem apenas um ou outro governo.

Você concorda? Tem visto melhoras, mas também acredita que temos muito a ser feito para o longo prazo? Deixe seu comentário no espaço abaixo. Obrigado e até a próxima.

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Caros leitores, depois de uma certa vivência, e após ter assistido (e sofrido as consequências na própria pele) ao conjunto de crises e turbulências econômicas que o sistema capitalista gerou nos últimos quinze anos, a conclusão que fica é a de que, se há algum benefício nos grandes vendavais – e penso que apenas aqueles bem fortes possuem essa prerrogativa –, é justamente o de produzir a disposição para questionamentos até então fora do esquadro.

A comodidade da vida na zona de conforto
Quando tudo vai bem, ou quando as crises são resolvidas sem grandes complicações estruturais, a sensação dominante da capacidade natural dos agentes em superar eventuais turbulências sempre prevalece. Ao final, para os menos críticos (ou mais crédulos) funciona como a comprovação da perfeição do sistema, que se autocorrige e é capaz de conceber a próprias soluções.

Fica a impressão de que qualquer proposição de reformas mais robustas e abordagens que ameacem a muralha que protege o castelo do senso comum soam como precipitação ou esquisitice. Com isso, e nessa cadência de causa e efeito, constroem-se as novas torres desse castelo tão protegido. Em sua defesa, no lugar de arqueiros, os eternos lugares comuns.

A realidade ou o que querem que acreditemos?
Ao invés de fossos com crocodilos famintos, modismos e mais modismos. Para aqueles que optaram por viver dentro da fortificação, as leis são rigorosas. Críticas ao modelo? Nem pensar. Rever conceitos amplamente estabelecidos? Nem de brincadeira. Pensar por conta própria e à revelia dos gurus do “bobajal”? Jamais! E, assim, a vida segue, aparentemente tranquila, com uma acefalia aqui, outra ali.

No meio do caminho, algumas “torres” são mais bem defendidas do que outras. São torres conceituais, cujo núcleo jamais pode ser questionado. Mas, com o tempo e os acontecimentos, tais torres não resistem aos fatos e as temidas novas abordagens começam a atravessar a muralha.

O exemplo da empresa de capital aberto, “sem dono”
Uma dessas abordagens, da qual compartilho e sobre a qual começo a escutar vozes convergentes a defendê-la, trata do descompromisso que o sistema profissional de gestão pode incutir em uma companhia aberta. Ofereço o reconhecimento de que, independentemente disso, algumas culturas organizacionais de fato conseguem oferecer a blindagem a esse tipo de risco.

Mas o problema, como sabemos, é que uma fileira de dominós não consegue resistir integralmente de pé quando um deles leva um tombo. Alguns permanecem firmes, mas muitos vão ao chão sem nenhuma resistência. O que dizer da crença comum de que uma empresa imune à fiscalização rigorosa de um “dono”, mas sujeita a gestão de um profissional com mandato seja menos suscetível aos desvios de conduta?

Reconheço que, na maioria dos casos onde as fraudes ocorreram, uma ou duas ovelhas da pá virada, destoando da maioria dos seus colegas, fizeram todo o serviço. Mas, observe que assim como na analogia com o dominó, bastaram um ou dois elementos para que a fileira descambasse em um redemoinho de acusações, investigações criminais e desespero jurídico. E as ações? Bem, como sempre elas desabaram em conjunto com a reputação de auditorias e agências de rating.

E o caso do profissional que pula de empresa em empresa?
Outro “lugar comum” corporativo, pouco relacionado às regras de governança, mas com impacto direto na alta-média e média gestão, tanto em empresas de capital aberto quanto naquelas que permanecem fechadas, trata da instabilidade profissional como conceito de posicionamento e afirmação de “competência” ou “agressividade”.

Escutei certa vez de um headhunter sobre sua relutância em indicar candidatos que tenham trabalhado na mesma companhia por mais de três anos. Para ele, isso era sinal inequívoco de acomodação, incompatibilidade aos novos tempos e afirmação de um perfil retrógrado.

À parte a total inexistência de qualquer métrica, de qualquer fundo metodológico ou científico no sentido da exploração psicológica do tema, para este caçador de executivos faltou também o mínimo de bom senso. Para ele, pouco importava a dinâmica de carreira destes candidatos ao longo dos quatro, cinco ou dez anos de permanência em suas posições atuais ou anteriores.

Não importava se tinham realizado projetos do início ao fim, se foram frequentemente expostos a novos e ricos desafios e menos ainda se souberam suportar e administrar pressões por períodos longos, como reflexo de um senso de responsabilidade apurado. Não, a qualidade do período de permanência não oferecia o menor indicativo de nada. O que importava mesmo era a cega repetição dos manuais e da retórica em voga.

O artigo tem tom provocador, mas porque acredito que precisamos aprender a pensar e criar por conta própria. Não é fácil, afinal não há castelo bem defendido sem um exército inteligente; e, mesmo quando isso existe, sempre poderá haver um Cavalo de Tróia tripulado por uma turba de ilusionistas do senso comum tentando complicar as coisas. É preciso resistir. E insistir.

Até o próximo.

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O especialista em marketing e professor David Kotler alerta sobre a importância da fidelização dos clientes, já que um consumidor insatisfeito causa muitos prejuízos à empresa (ele influência negativamente, em média, outros 10 consumidores). Observa-se que, apesar dos esforços empreendidos na busca pela qualidade, muitas empresas falham e acabam perdendo clientes por não darem a atenção merecida a detalhes da cadeia produtiva.

O objetivo desse artigo é abordar alguns itens que poderão contribuir para a melhoria dos serviços prestados através da discussão de aspectos importantes do cotidiano empresarial. Fatores que muitas vezes são vistos como detalhes e não recebem a atenção devida, fazendo com que a empresa comprometa a qualidade dos serviços oferecidos.

Atendimento ao cliente interno
Os funcionários são a base de toda empresa, pois é através de cada um deles que os produtos e serviços são elaborados e oferecidos. Costuma-se ver que as causas mais comuns de afastamentos, absenteísmo, acidentes de trabalho e desmotivação residem na pouca atenção oferecida a eles por parte da gerência. É preciso investir não apenas em remuneração adequada, mas também no reconhecimento de seus esforços e na oportunidade de expressão de suas ideias.

Programas frequentes de treinamento e desenvolvimento, reuniões semanais e melhoria da comunicação interna são eficazes e provocam mudança significativa na postura em relação ao trabalho. Somente funcionários felizes são capazes de transmitir satisfação aos clientes.

Atenção à cadeia produtiva
Muitas vezes, os produtos são entregues aos clientes com pequenas imperfeições, algo que pode ser resolvido com a atenção maior aos detalhes da produção. Pequenos desvios são facilmente resolvidos através da padronização dos processos, das reuniões freqüentes com os funcionários e da adoção de novas formas de atuação.

Pontualidade
Empresas comprometem sua relação com os clientes quando não cumprem os prazos de entrega combinados. A organização interna e o comprometimento de todos da empresa costumam garantir o tempo determinado.

Alto rigor nas normas
Normas e padrões são importantes, mas quando são engessados e não dão margem para pequenas negociações podem comprometer o relacionamento com clientes internos e externos. A opção pelo bom senso é sempre bem vinda.

Repasse das atividades
Funcionário não costuma adivinhar o que se espera dele e isso provoca muita confusão no cotidiano empresarial. O colaborador é encaminhado para suas atividades naturalmente, como se ele soubesse tudo que precisa ser executado e como comportar-se. Esse pequeno problema pode ser resolvido com uma breve explicação do que precisa ser feito.

Pouca atenção às reclamações dos clientes
Um dos caminhos para a excelência é ouvir os consumidores. Não despreze as reclamações de seus clientes e não os considere exigentes demais. Veja-os como aliados na identificação de falhas e possíveis melhorias.

A sustentabilidade veio para ficar!
A preocupação com a sustentabilidade e o meio ambiente também são fatores ganhadores de clientes e algumas atitudes relativamente simples podem ser determinantes na consolidação da marca de uma empresa no mercado:

• Adoção de sacolas ecológicas. Principalmente para os comerciantes do setor alimentício, onde o uso de sacolas plásticas é alto, a iniciativa pela adoção de sacolas ecológicas estimula os clientes na questão ambiental e reduz despesas com as sacolas descartáveis. Além de cuidar do meio ambiente, o financeiro da empresa também será beneficiado, vale a pena fazer as contas;
• Iluminação correta. Existem muitas maneiras de diminuir gastos com energia elétrica: utilização da luz natural no ambiente, uso de cores claras nas paredes e móveis, espelhos em locais estratégicos, uso de lâmpadas fluorescentes, aumento ou troca de janelas de lugar são algumas delas;
• Conscientização interna. O uso consciente dos recursos durante a execução das tarefas é um aspecto que precisa ser ensinado e amplamente divulgado dentro das empresas. Desde o uso excessivo de impressões, matérias primas, telefone até o desperdiço de comida e danos nas ferramentas de trabalho pelo mau uso têm um impacto ambiental e um custo mensal alto para as empresas;
• Qualidade nas relações internas e externas. A relação saudável com os funcionários e a preocupação com as condições adequadas de trabalho são itens que merecem atenção. Os cuidados com a comunidade onde a empresa está inserida e ações ligadas ao seu bem estar também agregam muito valor à empresa. Cuidar das relações internas e externas também coloca a empresa em um caminho ecologicamente correto.

A melhor maneira de buscar e manter a qualidade de produtos e serviços é o envolvimento de todos da empresa em torno desse objetivo. A gestão participativa é um modelo altamente eficaz nesse sentido, já que preza pela atenção todos em torno do bem mais precioso de uma companhia: o cliente. Estar atento aos detalhes pode ser a diferença entre prosperar ou não. Abraço e até a próxima!

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Caros leitores, antes de tudo peço calma e compreensão. Solicito isso logo no início do texto, pois conheço o potencial explosivo (ou quem sabe sonífero) dessa temática. E, diante de reações mais agressivas ou bocejos de sono, devo aqui reconhecer o fato de que os empreendedores de uma forma geral simplesmente não suportam mais a carga de cobranças, chateações oficiais e aporrinhações de toda espécie e gênero. Sendo assim, seria muito natural o olhar enviesado de um leitor que observe, logo no título, uma convocação ao seu engajamento.

Da mesma forma, posso garantir que nesse texto você estará protegido dos ataques da ditadura do politicamente correto, com seus clichês insistentes, superficiais e suas modinhas de ocasião. Prometo não incomodá-los com esse “bobajal”. Afirmaria até que o que abordarei traz, em última análise, desoneração. Exatamente isso, desoneração empreendedora, assim como um balão que para subir necessita jogar fora parte da bagagem de seus passageiros. Mas a questão é que essa desoneração não se conquista sem um pouco de esforço.

Qual o papel do empreendedor?
A dura realidade é que somos permanentemente empurrados para a linha de frente da solução de problemas. Empurrados (está no plural, pois me incluo na categoria) para tratar das questões sociais, cobrados a adotar procedimentos sustentáveis e inquiridos sobre os estímulos socialmente responsáveis que estamos disponibilizando aos nossos colaboradores. Mas quase ninguém nos empurra para cobrar a exigir direitos.

Não basta a carga tributária infernal – e para alguns verdadeiramente insuportável – sem retorno em bons serviços públicos, infraestrutura, saúde, segurança, educação etc. Não bastam as dificuldades resultantes de não poder contar com uma mão de obra qualificada, a falta de incentivos tributários reais e a existência de uma antológica, firme e sólida burocracia.

Qual é o motivo de tantas cobranças e tanta expectativa depositada?
A resposta é simples: o nosso distanciamento das questões públicas, que no final das contas nos afetam diretamente, o nosso excessivo apego com o curtíssimo prazo e suas inerentes e objetivas questões e a nossa ilusão em achar que o poder de fato reside apenas nas mãos do empresariado e seus retumbantes resultados reduziram a nossa capacidade de existir exigindo. Em troca disso, passamos a existir absorvendo, tal qual uma esponja grossa e resistente. Sem tempo para pensar, refletir e acumular indignação.

Algo como: “Trabalhem, ganhem seu dinheiro e depois paguem uma considerável parte em impostos e outras contribuições! Não percam tempo pensando. Vocês precisam ganhar dinheiro para consumir e nos sustentar!”.

Hora de refletir:

• A quem interessa a nossa despolitização?
• Quem ganha com a nossa desunião?

As respostas também são simples, sabemos disso. A mesma sociedade que nos enxerga de forma tão estoica, como indivíduos repletos de energia e apetite pelo risco, acaba por nos convocar para solucionar, com criatividade, esforço e dinheiro, aqueles problemas que já deveriam estar solucionados (ou pelo menos a caminho da solução).

Seria essa mesmo a nossa melhor contribuição?
Que tal usarmos os nossos atributos para, ao invés de aceitar passivamente a montanha de cobranças, passarmos a refutá-las e, na contraofensiva, efetivar reclamações e exigências? E fazer isso mantendo nossa forma de ser, com criatividade, apetite pelo risco, inovação, energia, disciplina e capacidade de organização. Quem topa?

Perceba que o texto relata uma conta que não fecha. Como empreendedores, a nossa eficiência e a nossa disposição jamais compensarão a ineficiência pública de nossas instituições. É urgente a necessidade de invertermos essa lógica, caso contrário jamais seremos uma potência em valor agregado, governos e poderes instituídos eficientes e servidores aos seus contribuintes, qualidade de vida, oferta de oportunidades e cidadania.

Onde queremos chegar? Pensemos nisso. Até o próximo.

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Simples cópia ou inovação?
Mas, mesmo que seja um negócio pensado e baseado em um modelo já existente ou importado de modelos de negócios internacionais, também não podem ser taxados de “imitação barata”, a não ser que seja um simples “CopyCat” (tipo um Control C + Control V bem descarado). O mercado é enorme, está aberto e a Internet é livre e jovem.

Se o produto ou o serviço não existe, ou existe mas não tem qualquer penetração na sua região e você conseguiu inovar e desenvolver um serviço adaptado e “climatizado”, baseado em um modelo de sucesso, qual o problema? Se isso fosse errado, não teríamos no Brasil, por exemplo, redes sociais de nichos, e-commerce de sapatos, portais de notícias, sites de compras coletivas, download de música, serviços de geolocalização, classificados, busca de preços e por ai vai.

A quem cria uma coisa que não existe, chamamos de inventor. O cara que bola uma novidade e que consegue implementar uma ideia ou solução na prática, no mercado, deveria ser chamado de empreendedor ou inovador. Nem sempre é isso que acontece.

Meu exemplo de empresário e investidor
Para exemplificar melhor o que quero dizer, essa semana lançamos no Brasil um serviço “Do It Yoursef” (faça sozinho) para criar e promover eventos de todos os tipos no modelo Wizard Web. Baseado em nossa experiência de plataforma de sistemas para venda de ingressos pela Internet do Show de Ingressos, identificamos que todo o trabalho e serviço manual que tínhamos que fazer para botar uma página (HotSite) de um evento no ar poderia ser realizado de forma automática.

Mais do que isso, poderíamos fazer um assistente para o próprio organizador do evento. Isso para que ele, sem precisar falar conosco e longe de nossa interferência operacional, pudesse fazer seu site. Assim nasceu o www.compreafesta.com.br. Porém, este serviço já existe no resto do mundo. O modelo similar americano, o EventBrite, também neste formato Wizard (assistente automático para eventos pequenos e grandes), está entre as três maiores empresas do mercado de ingressos online de lá.

Foi uma cópia? Outras perguntas precisam ser respondidas antes: o EventBrite, o TicketScript, o EventBee e outras 60 empresas iguais no mundo estão fisicamente no Brasil? Conhecem o mercado local de ingressos como nós conhecemos? Tem relacionamento local? Conhecem as especificações, legislação e características do mercado Brasileiro? Claro que não! Até poderiam, mas mesmo se estivessem desembarcados por aqui, qual o problema em nós termos um modelo Wizard similar ao deles (no conceito e não no conteúdo), mas partindo do nosso sistema que já existe e faz sucesso há mais de 3 anos? Nenhum, obviamente!

O mercado existe. Quem quer desenvolvê-lo e aproveitá-lo?
Se chegarem até aqui de olho no mercado promissor e nos mais de 83 milhões de brasileiros conectados na Internet (e crescendo!) e já faturando R$ 18,7 bilhões em e-commerce, seremos concorrentes e ponto! Chegamos aqui antes, temos capacidade técnica igual ou melhor que a deles e somos genuínos brasileiros, acreditamos no poder que essa nação representa.

Pois bem, voltando ao “X da questão” da minha reflexão, acredito que esses produtos similares continuarão a ser criados na Internet, porque os sistemas são pensados basicamente para solucionar problemas e facilitar a vida das pessoas ou para complementar serviços das plataformas já existentes, como por exemplo Google, Facebook e Twitter. A verdade é que esses problemas também são similares em qualquer lugar do mundo. Este é o ponto!

Nós, brasileiros, não somos meros imitadores. Somos inovadores e empreendedores que enxergam, desenvolvem e aproveitam as oportunidades no mercado. Pense nisso!

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Claro, apesar do dinheiro não ser fácil de conseguir e precisar passar (quase sempre) por uma banca de analistas e técnicos competentes, muitos desses negócios “apoiados” não chegam ao mercado. Justamente porque os empreendedores passam a sobreviver apenas destes recursos arrecadados pelos projetos que conseguiram aprovar e alguns se acomodam. Então, em pouco tempo lá estão eles de novo apresentando projeto para novos aportes ou para uma nova fonte de recursos.

Para qualquer investimento deveria ser obrigação a geração de caixa mensal mais imediata (mesmo que pequena ou insuficiente). Vejo a geração de receitas como um dos requisitos principais para financiamentos de startups, já a partir do seu primeiro momento, protótipo ou versão.

O ideal e o propósito do empreendedorismo estão ficando de lado. Na minha opinião, um empreendedor deve buscar recursos para colocar seu plano em ação e nunca para se acomodar (mesmo que não seja intencional).

Obviamente que as pontas negam esta afirmação. Se perguntar para os fundos, será difícil concordarem com o fato de estarem investindo apenas em planilhas; se perguntarmos para os empreendedores, eles vão dizer que “não”, que “estão focados em fazer o negócio acontecer”. Como investidor anjo, com a experiência de ter investido em vários projetos, posso afirmar que se não for bem amarrado o acordo, acontece exatamente isso que estou dizendo.

Pensando nisso é que minha proposta como investidor para entrar em um novo negócio, apresentado por um empreendedor, tem alguns pré-requisitos. Veja se você concorda com eles:

• Brilho nos olhos;
• O empreendedor do negócio tem que ser o próprio desenvolvedor do projeto;
• Entro no máximo com 40% de participação;
• Ter condições de se sustentar independentemente do negócio;
• Payback máximo de 3 anos, mas a geração de caixa deve ser no curto e médio prazo;
• Números de pró-labore dentro da realidade de mercado;
• A projeção de faturamento deve ser pé no chão, considerando o worst case scenario (pior caso possível);
• As despesas devem ser bem elencadas e pensadas. O empreendedor deve tentar não deixar nada de fora para evitar surpresas;
• Dedicação integral do empreendedor e foco;
• Não dou “balão de oxigênio” imediato para garantia de um resultado prometido;
• Se o negócio ainda está no papel, precisa da mesma forma ser bem dimensionado em relação ao tempo de desenvolvimento e geração de caixa.

Fico muito triste quando percebo uma empresa Startup que não tem nenhum cliente e nada pronto, mas tem várias assinaturas de fundos ou instituições. Seus projetos (na realidade) dificilmente sairão ao mercado ou do papel, simplesmente porque o projeto é lindo do ponto de vista do plano de negócios e das planilhas, mas inviável na prática.

E isso acontece por vários motivos, seja porque é apenas um lindo sonho de ser a “pólvora” ou ter o sucesso do “FaceBook”, seja porque perdeu o “timing”, seja porque o empreendedor não terminou de desenvolver o produto, seja porque se acomodou com o recursos de origem mensal garantida (confundindo com salário) ou simplesmente porque o mercado mudou e a idéia precisa ser ajustada ou renovada, mas de preferência, claro e sempre, com um novo aporte financeiro.

Comparar alguns empreendedores a funcionários públicos (nada contra eles) que tem garantia de “salário” pode ser até exagero da minha parte, mas o que estou vendo no mundo das Startups é muita gente encostada, aguardando uma oportunidade de conseguir o “Recurso dos Deuses“ (cash, grana, dinheiro, investimento). Será que estamos transformando nossos empreendedores em “funcionários públicos”?

Meu avô, no passado distante, dizia: “Ganha dinheiro quem trabalha sentado”. Hoje a realidade é outra. Ganha dinheiro quem trabalha muito, andando ou correndo atrás. É o clássico “Tire a Bunda da Cadeira” ou simplesmente #TBC. Pense nisso e vamos discutir mais e melhor o assunto? Deixe sua opinião no espaço de comentários e fale comigo também no Twitter: @JoaoKepler.

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Discutir empreendedorismo é saudável e nada melhor que conversar com quem fez e faz dessa arte um estilo de vida. Conversamos com Bruno Yoshimura (@brunoyoshimura), co-fundador e CTO do Kekanto.com e formado em Ciência da Computação pela USP (Universidade de São Paulo). Bruno é um grande amigo e tem em comum a paixão por investimentos – ele mantém o excelente blog Investidor Jovem ao lado do amigo Allan Panossian.

Segundo sua própria definição, o Kekanto é um guia de serviços colaborativo. Ele reúne os melhores estabelecimentos e ofertas de todo o Brasil, avaliados por seus consumidores. O site funciona como um boca-a-boca online: os usuários avaliam os estabelecimentos e serviços que conhecem e suas opiniões ajudam outras pessoas a decidirem aonde ir ou o que comprar.

O Kekanto já recebeu aportes de investidores e tem excelente visitação e visibilidade. E é justamente sobre empreender e os desafios de ser empresário no Brasil que conversamos. Acompanhe o papo:

Bruno, estamos vivendo um período muito interessante no Brasil. Com a ascensão social surgiram enormes possibilidades para quem deseja empreender e construir uma história de sucesso. Olhando um pouco para as empresas de Internet no Brasil, como elas podem se estabelecer para disputar e encontrar o sucesso dentro desse cenário?

Bruno Yoshimura: O empreendedor brasileiro precisa entender que hoje finalmente temos um mercado mais maduro. Muitos falam que já existe bolha, mas eu discordo. Em 2000, existiam idéias excelentes, mas o mercado estava imaturo: os custos com tecnologia eram estrondosos, a receita era baixa e a conta não fechava. Hoje vemos justamente o oposto: custos cada vez mais baixos com empresas cada vez mais escaláveis e receitas maiores.

O resultado dessa grande mudança é que hoje é possível montar uma startup de Internet sem precisar de muito dinheiro e fazê-la crescer rapidamente. Para aproveitar esse novo ecossistema, os brasileiros deveriam acompanhar de perto o que acontece lá fora para buscar idéias de startups que possam ser lançadas por aqui. Uma vez lançada, o próximo passo é procurar investidores. Desde a bolha não viamos um interesse tão grande dos investidores pelas startups brasileiras e não devemos acreditar que isso vai durar para sempre.

Um dos grandes problemas para quem pensa em empreender no Brasil é a falta de apoio do governo em reduzir e simplificar a carga tributária de pequenas empresas. Além disso, muitos empreendedores não fazem a lição de casa (planejamento dos negócios). O que você diria a alguém que está com uma idéia na cabeça ou um projeto no papel e pretender iniciar seu negócio?

B.Y.: Just do it! A maioria das pessoas com vontade de empreender acaba desistindo antes de começar e isso acontece porque elas pensam demais. A burocracia e os impostos existem, mas o melhor momento para se preocupar com eles é quando o negócio já está rodando ou quando fizer sentido perder tempo com isso. Hoje você pode abrir uma startup de Internet com custo muito baixo e sem precisar de uma empresa aberta.

Como foi o processo de criação do Kekanto? Conte um pouco da história do negócio, como surgiu a ideia e como você enxerga o futuro da ferramenta no Brasil?

B.Y.: O Kekanto surgiu de uma necessidade que vimos no mundo real. Eu estava reformando uma casa e o Fernando Okumura, co-fundador, estava empreendendo na área de construção civil. Notamos que o mercado de boca-a-boca para prestadores de serviços era ineficiente e que poderíamos resolver isso com um guia colaborativo online.

Quando começamos a desenvolver, resolvemos fazer isso também para restaurantes, bares e baladas, pois a dificuldade técnica seria a mesma. Em três meses e sem gastar quase nada conseguimos lançar um protótipo e no primeiro mês já atingimos 1 milhão de pageviews. Sentimos que havia tração no negócio e desde então estamos 100% focados nele.

O futuro do Kekanto está muito ligado à duas tendências bem fortes: social e mobile. Os usuários vão querer saber quais são os restaurantes mais próximos recomendados pelos seus amigos.

Sempre reforçamos a importância de lidar muito bem com as finanças pessoais e evitar as armadilhas do consumo. Muitos empreendedores misturam as contas familiares com as da empresa, dando asas a um verdadeiro caos financeiro. Como vocês evitaram esse problema? Houve profissionalização na gestão desde o início? Isso é importante?

B.Y.: Antes de abrir a empresa fizemos uma planilha simples, com registro de todos os gastos, e isso foi suficiente no começo. Não demorou muito para abrirmos a empresa e contratarmos uma empresa de contabilidade. Ao abrir a empresa, é bom manter as finanças sempre organizadas para evitar retrabalho, especialmente se há no horizonte o objetivo de procurar investidores.

O foco do empreendedor nos negócios é fundamental para o sucesso e, pensando nisso, eu teria contratado uma pessoa para ajudar na parte financeira parte para focarmos o máximo de tempo no que importa: a criação.

Um dos assuntos mais procurados pelos interessados no tema “startups” é justamente a busca por investidores. Recentemente, vocês passaram por essa experiência de uma forma positiva. Como se deu esse processo? Como deve ser a abordagem em busca de um investidor?

B.Y.: Desde o começo mantivemos conversas saudáveis com investidores, pois o Fernando tem bastante contato na área. Nós seguramos a empresa com recursos próprios por quase um ano, pois acreditávamos que poderíamos deixar o produto redondo e mostrar resultados sem gastar muito dinheiro.

Quando sentimos que estava na hora, resolvemos optar por investidores anjos que agregassem mais do que o dinheiro e que confiassem no que estávamos fazendo. Florian Otto (CEO do Groupon) e Vinicius Marchini (sócio do fundo de private equity BRPartners) investiram em junho desse ano.

Dessa pequena experiência que tivemos em dezenas de conversas, notei que os itens que mais atraem investidores são (em ordem de prioridade):

• Um bom time! Os investidores querem saber quem são os empreendedores e o que fizeram. É importante ter um time balanceado, com conhecimento nas áreas estratégicas da empresa e com tempo 100% focado no negócio;
• Mercado grande. Não precisa ser inovador, não precisa ter modelo de negócio implementado, mas precisa ter mercado grande. O investidor de risco está buscando algo que dê um retorno de 10 vezes (até 100 vezes) do capital investido, então pense grande. Gosto da frase:“Think big, start small, move fast”;
• Um produto! Ter um bom produto é melhor do que ter números estrondosos. Essa é uma visão que nem todos os investidores tem, mas que, na minha opinião, deveriam ter.

Ainda sobre a questão do aporte de capital, outra dúvida importante diz respeito ao que a empresa alvo de investidores deve oferecer. Em outras palavras, quais os pré-requisitos para que a negociação seja bem sucedida? Existem exigências? Você pode detalhar um pouco melhor tudo isso?

B.Y.: Uma das coisas que aprendemos com tantas conversas com investidores é que para ganhar tração é importante fixar uma expectativa de prazo para levantar o dinheiro. Tendo isso, os investidores vão correr para fazer uma proposta concreta, pois saberão que você está em processo de fund-raising e poderão existir outros fundos fazendo propostas.

Uma exigência que eu acho bem plausível é que todos os empreendedores do time estejam 100% focados na empresa. Se o empreendedor acredita realmente no negócio, ele precisa ter coragem para largar todos os outros compromissos.

É importante tambem ter uma consultoria jurídica na parte dos termos do contrato. Aqui no Brasil você pode se deparar com uns termos não muito amigáveis para o empreendedor e têm capitalistas oportunistas querendo tomar o controle da sua companhia.

Bruno, muito obrigado por sua contribuição e parabéns pela trajetória de sucesso. Por favor deixe um recado final aos leitores do Dinheirama que tanto apreciam o empreendedorismo.

B.Y.: Agradeço pelo espaço aqui no Dinheirama! Acompanho vocês há muitos anos e tenho orgulho do que vocês fazem. Educação financeira muda a vida das pessoas, especialmente dos jovens. Deixo aqui uma dica de leitura para quem tem vontade de empreender, mas falta um empurrãozinho: “Aposentado Jovem e Rico” do Robert Kiyosaki.

Para aqueles interessados em nosso trabalho, sugiro que visitem nosso site – www.kekanto.com – e também baixem nosso aplicativo para iPhone, Android e Blackberry – http://br.kekanto.com/mobile. Até a próxima.

Foto: divulgação.

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Helton

A profusão de livros de memórias, biografias e artigos/matérias publicados hoje em dia sobre negócios reforça uma antiga percepção pessoal: histórias de empreendedores chamam atenção e populam o imaginário de muitas pessoas mundo afora. O romantismo que cerca parte dessas histórias aumenta os sonhos dos muitos candidatos ao título de “empreendedor do algum dia”. Parte desse movimento é bom.

Empresários bem-sucedidos se tornam ídolos de forma quase instantânea, mas poucos são os interessados em mergulhar fundo em suas trajetórias; ainda mais raro é o grupo interessado em conhecer, em detalhes, o ambiente de negócios em que se insere a empresa tão sonhada e seu entorno (legislação vigente, burocracia, concorrentes, carga tributária, modelo de negócios etc.). Empreender é correr riscos, mas de forma consciente.

Empreender é solução? Onde?
Essa introdução me lembra de um episódio recente, em que fui acometido pela tão falada “inveja boa”. Malcolm Gladwell, autor dos excelentes livros “Fora de Série” e “O Ponto da Virada” (ambos publicados pela Sextante), disse esses dias atrás que “o empreendedorismo é a melhor alternativa para jovens nos EUA”. E falou mais:

“Os Estados Unidos têm uma cultura que encoraja correr riscos e apoia as ideias dos empreendedores. Há uma cultura que reconhece que construir uma empresa do zero é algo legítimo e que isso pode ser mais importante do que um emprego estável. Ser empreendedor é considerado prestigioso em nossa sociedade” (Malcolm Gladwell, Folha De S. Paulo de 25/09/2011).

Enquanto países mais desenvolvidos oferecem “uma estrutura receptiva a ideias não testadas”, nós lutamos contra entraves burocráticos impressionantes e certa desconfiança cultural por parte de muitos colegas. Tenho percebido que muitos brasileiros têm preferido a estabilidade do cargo público e do emprego aos desafios propostos pela aventura de empreender que eles tanto admiram.

Essa realidade me preocupa, especialmente porque pode ser um sinal claro de acomodação e desânimo frente às necessárias reformas estruturais que há tanto tempo temos adiado. Aqui no Brasil, o candidato a empreendedor sério passa por testes duríssimos, sobretudo durante seus primeiros anos de vida.

A burocracia pesa muito e desestimula
Talvez você não saiba, mas por aqui o processo de abertura de uma empresa leva até 120 dias e envolve 15 autorizações e licenças. O tempo é vinte vezes maior que o necessário nos EUA. O número de procedimentos contrasta com a realidade de países como o Canadá e Nova Zelândia, onde é exigida apenas uma autorização. O México exige seis procedimentos e o processo todo leva apenas nove dias.

O custo médio para iniciar as atividades da empresa chega a R$ 2038,00, contra R$ 1213,00 na Colômbia e poucos menos de R$ 300,00 na China. Se consideradas as esferas federal, estadual e municipal, o total de tributos existentes por aqui chega a 85, o que impacta a produtividade e a competitividade de nossas companhias. Nossa burocracia consome 2600 horas de trabalho por ano, valor 14 vezes maior que o dos norte-americanos (187 horas) e 21 vezes o dos suecos (122 horas). A média da América Latina é de 385 horas.

Se o negócio não deu certo, vale tentar de novo. Infelizmente, fechar a empresa e abrir outra pode ser uma tarefa igualmente penosa. São até quatro anos de luta, trabalho e muita documentação para encerrar as atividades de uma pessoa jurídica brasileira. Os dados aqui mencionados foram divulgados, em setembro, pelas Revistas Exame e Veja.

Tudo isso se reflete em nosso cotidiano e, principalmente, nas necessárias boas vindas que devemos oferecer a quem quer empreender – atividade que cria empregos, atrai investimentos, gera maior oferta de produtos, inovação etc. O quadro é complicado e está longe do ideal: segundo o relatório “Doing Business”, do Banco Mundial, o Brasil ocupa a 128ª posição no ranking de facilidade para estabelecer empresas – atrás de nações como Moçambique e Nepal.

Mesmo assim, o sonho prevalece!
Ainda diante de um cenário desfavorável, o empreendedorismo tem crescido e se destacado. Só em 2010 foram US$ 48 bilhões em investimentos estrangeiros no país. O total de empresas formais beira os 5 milhões, número muito maior que o de décadas passadas (mas ainda muito menor que o número de negócios informais). Felizmente, o desejo de ser dono do próprio nariz ainda permeia os ambientes escolares e os corredores corporativos.

Não é um caminho fácil, posso afirmar por experiência própria. A estrada percorrida pelo empreendedor brasileiro é longa, sinuosa e repleta de buracos, mas a jornada compensa o risco! Afinal, qualquer empresário bem-sucedido não hesitará em confirmar que “faria tudo de novo”. Por outro lado, se fosse fácil, simples, qualquer um o seria.

Sinto-me mais confortável para responder à questão que serve de título para este artigo. Empreender é um misto de loucura, oportunidade, perfil, estilo de vida e risco. Empreender é aceitar as consequências de sua opção como um caminho para o sucesso, ainda que percorrê-lo signifique colecionar e ultrapassar muitos fracassos.

Não deixe que as expectativas dos outros modelem seu pensamento e limitem sua visão. Algumas pessoas tentam nos proteger com o pretexto de evitar nosso sofrimento – no entanto, a maior parte delas não teria coragem para sequer cogitar o empreendedorismo. Você está pronto para enfrentar as implicações de ser o dono do seu próprio destino econômico e financeiro? Leia direito: não existe estar pronto para ter o próprio negócio, existe estar pronto para lidar com os resultados desta decisão. E ai?

Foto de sxc.hu.

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Os custos proporcionam a informação básica para que os gestores possam planejar e controlar, reportar resultados, bem como custear um objeto de custos. A contabilidade de custos, por meio do custeio, fornece informação relativa à aquisição e ao consumo de recursos, subsidiando o executivo na gestão de custos e no seu processo de tomada de decisão.

Importantes definições
Os custos são a principal ferramenta de mensuração e controle da eficiência econômica, ou seja, fazer mais com menos, o que é imprescindível no ambiente econômico atual.

Custo é um recurso sacrificado ou consumido para se atingir um objetivo específico ou, em outras palavras, é o montante de recurso monetário consumido para se adquirir ou produzir um objeto de custo.

Um objeto de custo, por sua vez, é “qualquer coisa” para a qual uma medição separada de custo é desejada. Um produto tangível, um serviço, um projeto, um cliente, uma marca, uma atividade, um departamento são exemplos de objetos de custo.

Diferentemente do senso comum, um objeto de custo pode ter diferentes custos, para diferentes propósitos. A informação de custos para formar preços deve ser diferente da informação de custos para fins de apuração de resultado fiscal ou para subsidiar o processo de decisão de terceirizar uma atividade (make-or-buy).

Os custos e a tomada de decisão
Cada decisão requer um modelo de mensuração específico, isto é, um modelo de atribuição de números para representar alguns atributos de um objeto ou evento de interesse. Por exemplo, se estivermos formando preço, os custos relevantes para a decisão são os custos futuros ou de reposição, incrementais e evitáveis, quando se analisa o produto individualmente.

Ainda na decisão de preços, quando se olha a empresa como um todo, o custo de se estar no negócio e o custo de oportunidade do investimento realizado na empresa precisam ser cobertos e remunerados respectivamente, determinando o valor da margem que deve ser gerada para atingir o lucro desejado.

Já os custos para apuração de lucro para fins de pagamento de imposto de renda, por exemplo, tem um modelo de mensuração diferente, com custos históricos – pois aí a objetividade e possibilidade de verificação factual (nota fiscal) são os atributos mais importantes para se evitar a subjetividade na apuração do imposto de renda.

Entendendo o sistema de custos
Um sistema de custos “contabiliza” os custos em dois estágios: no primeiro, ele acumula custos baseado numa classificação natural (matéria-prima, energia elétrica, mão de obra etc.) e, num segundo estágio, designa os custos acumulados aos objetos de custo.

No processo de designação existem os custos diretos (facilmente identificáveis no objeto de custo – a borracha do pneu, por exemplo) e os custos indiretos, que você não vê no produto, mas sabe que eles foram consumidos (a mão de obra ou a energia elétrica empregada na fabricação do pneu).

A meu ver, o mais importante na gestão de custos diz respeito ao entendimento do comportamento dos custos do objeto em análise. As várias classificações de custos procuram, por questões de simplificação, estabelecer padrões de comportamento dos custos para facilitar seu entendimento e subsidiar o processo de decisão.

Além dos custos diretos e indiretos, outra importante distinção é aquela entre custos variáveis (variam proporcionalmente a um direcionador de custos – volume, por exemplo) e custos fixos, que, por um determinado período ou intervalo de volume, não variam proporcionalmente ao direcionador de custo.

A prática do sistema de custos
A classificação direto/indireto é imprescindível para a apuração de resultados de produtos, projetos, serviços e etc. E a recomendação aqui vai de encontro ao que a maioria pratica. Em relação aos custos indiretos, parafraseando meu querido mestre Armando Catelli, “não ratearás jamais”, pois normalmente os critérios de rateio se mostram pouco objetivos e acabam imputando custos aos objetos sem que esses “tenham como se defender”.

Já a classificação variável/fixo é imprescindível para a maioria das decisões econômicas dentro da empresa, pois ela reflete a realidade dos fatos econômicos no ambiente interno. Costumo dividir os custos dentro da empresa entre “custos de se fazer negócios”, que se referem aos variáveis, e “custos de se estar no negócio” como os fixos. Isso facilita a tomada de decisões de preços, de eliminação de produto, make-or-buy, de investimento e muitas outras.

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