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Dinheirama Entrevista: Cassiano Farani, fundador da 99Canvas

por Ricardo Pereira
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Dinheirama Entrevista: Cassiano Farani, fundador da 99CanvasInova√ß√£o √© o tema quente do momento, especialmente com o surgimento de novas tecnologias e diante da velocidade das transforma√ß√Ķes profissionais e pessoais a que somos submetidos. Considerados os neg√≥cios e a oportunidade de empreender, inovar tornar-se um desafio ainda maior. Como criar produtos fant√°sticos? Como lidar com a concorr√™ncia e conquistar mais clientes? Voc√™ sabe do que estou falando, n√£o √© mesmo?

O Brasil tem atraído cada vez mais investimentos em empresas novatas (startups) e isso traz à tona a necessidade de aprender a lidar com o planejamento do negócio e, principalmente, com sua estratégia. Nada melhor do que conversar com um especialista na área para tentar auxiliar você, caro leitor, a seguir no rumo certo.

Nosso papo hoje foi com Cassiano Farani, professor do Centro de Empreendedorismo do Ibmec e fundador da 99Canvas, agência brasileira de treinamento em desenvolvimento de clientes e modelagem de negócios. Cassiano tem 16 anos de experiência na criação e gestão de negócios e MBA em Gestão de Negócios pelo Ibmec. Ele se especializou em Building a High Growth Business por Babson College, nos Estados Unidos, e em Business Model Generation pela Osterwalder Strategy, em Zurique, na Suíça.

Acompanhe nossa conversa:

Cassiano, todos os dias no Brasil surgem grandes ideias que podem vir a se tornar grandes negócios. Passado algum tempo, é muito comum observarmos grandes ideias não decolarem (algumas nem saem do papel). Qual deve ser a postura do empreendedor para fazer uma grande ideia decolar e onde ele pode aprender a se estruturar para isso?

Cassiano Farani: O conceito de uma grande ideia é um conceito confuso. Uma boa ideia sem execução não leva ninguém a lugar nenhum, assim como a recíproca é verdadeira. Ideias por ideias todos nós temos, todos os dias, mas não é ela que leva ao sucesso ou ao fracasso. A primeira coisa que devemos levar em consideração é se ela endereça uma necessidade real de um cliente, quer seja ele uma pessoa ou uma empresa e se, a partir disso, esse mesmo cliente está disposto a pagar pela solução proposta.

Umas das máximas de nosso curso é que as ideias não precisam ser novas, mas sim melhores e que é o choque de ideias e sua interface com o mercado que as tornam viáveis. Sendo assim, o empreendedor deve entender sua empresa de fora para dentro, ou seja, no melhor processo de aprendizado com seus potenciais clientes antes da construção.

Trabalhamos bastante esse ponto central por meio da metodologia de Desenvolvimento de Clientes criada por Steve Blank no Vale do Sil√≠cio. As empresas n√£o falham porque t√™m um produto ruim. Elas falham porque n√£o possuem clientes dispostos a pagar pelas solu√ß√Ķes que oferecem e por falta de um modelo de neg√≥cios vi√°vel e replic√°vel.

Quando falamos de modelo de neg√≥cios, principalmente para startups, quase sempre “mexemos em um vespeiro”. Aqui mesmo no Brasil j√° observamos empresas que receberam aportes de investidores e fundos sem conseguirem o m√≠nimo de monetiza√ß√£o – e em alguns casos o modelo do neg√≥cio muda do que foi planejado inicialmente. Qual o momento certo para definir um modelo de neg√≥cio e quais as consequ√™ncias de poss√≠veis mudan√ßas no meio do jogo?

C. F.: A primeira coisa a ser feita √© entender realmente o que √© um modelo de neg√≥cios. A grande contribui√ß√£o de Alexander Osterwalder e sua obra Business Model Generation foi simplificar, por meio de uma linguagem visual e pr√°tica, algo que todo mundo entendia, mas que n√£o possu√≠a uma defini√ß√£o clara e universal. Podemos entender o modelo de neg√≥cios de uma organiza√ß√£o como a forma que ela cria, entrega e captura valor. √Č simples assim.

Se algum desses pilares estiver faltando, n√£o temos um modelo vi√°vel e, fatalmente, em algum momento, isso vai fazer falta. Para materializar a frase, ele prop√īs a constru√ß√£o de um quadro, ou Canvas, onde os 9 principais elementos de qualquer modelo de neg√≥cios devem estar presentes: proposta de valor, segmento de clientes, canais, relacionamento, fontes de receita, atividades-chave, recursos-chave, parceiros-chave e estrutura de custos.

Com isso claro, o empreendedor deve construir suas hipóteses em torno desse layout e então prosseguir com testes práticos no mercado. Todo modelo de negócios inicial muda, sem exceção, e é por isso que a fase de aprendizagem deve preceder a fase de construção de uma empresa. O Canvas nada mais é do que um conjunto de hipóteses e deve ser validado junto aos clientes antes da construção da empresa.

O que acontece muitas vezes é que os empreendedores, com base em suas experiências pessoais e pesquisas de mercado quantitativas, acham que têm uma solução comercial para uma necessidade. Constroem então suas companhias com base em suas hipóteses e o resultado nós temos: mais da metade das empresas criadas no país fecham suas portas antes do terceiro ano de vida.

Já tivemos a oportunidade de conversar com muitos amigos que estão iniciando startups que já conseguiram um certo sucesso e destacam que o modelo de negócio é mais importante do que o plano de negócios. Você concorda com essa afirmação?

C. F.: Completamente. Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente. O plano de negócios é um documento executivo que trabalha com hipóteses criadas de dentro da empresa para fora, ou seja, assume pressupostos que a equipe gestora já possui devido a sua expertise no assunto ou em pesquisas de campo primárias ou secundárias.

Trabalha basicamente com o desenvolvimento do produto em si e com proje√ß√Ķes financeiras que seguem uma l√≥gica err√°tica, baseada em hip√≥teses. Em nenhum momento existe uma previs√£o para ‚ÄúOk, o cliente n√£o est√° disposto a pagar por isso, vamos recome√ßar e rever nossas proje√ß√Ķes”. Por mais que se projetem cen√°rios, o plano de neg√≥cios jamais prev√™ uma revis√£o de suas premissas.

Al√©m disso, existem 4 tipos diferentes de startups, com diferentes abordagens e estrat√©gias que s√£o completamente ignoradas em um plano de neg√≥cios: um novo produto em um novo mercado (ex: Ipad), um novo produto ressegmentando um mercado por nicho (ex: Blackberry), um novo produto ressegmentando o mercado por baixo custo (ex: Academias Smart Fit) e um novo Produto em um mercado existente (ex: Cerveja Devassa no portfolio da Schincariol). Somente no √ļltimo caso, onde o mercado j√° √© conhecido, a metodologia de desenvolvimento de produto para o lan√ßamento faz algum sentido.

O plano de neg√≥cios ignora completamente os tipos diferentes de startups. Ainda prop√Ķe uma solu√ß√£o sem que o empreendedor entenda perfeitamente o problema, o que s√≥ √© poss√≠vel indo ao mercado entender se a solu√ß√£o proposta tem algum valor para o segmento de clientes almejado. O modelo de neg√≥cios por sua vez √© formado por um conjunto de hip√≥teses, tal qual o plano, e s√≥ √© v√°lido se conjugado com o correto desenvolvimento de clientes j√° citado.

A 99Canvas, em parceria com a BM&F Bovespa e a Endeavor Brasil, est√° promovendo mais uma turma do curso “Cria√ß√£o de Neg√≥cios Inovadores”. Como voc√™ define um neg√≥cio inovador? E o que o participante do curso ir√° encontrar?

C. F.: Um neg√≥cio inovador √© um neg√≥cio que pontua a solu√ß√£o de uma necessidade real de um cliente. O fato de algu√©m ter entre 40 e 50 anos e ser p√≥s-graduado n√£o a motiva a comprar um produto. Existe at√© uma correla√ß√£o entre esses fatores, mas esse n√£o √© o real motivo para consumir. O mecanismo por tr√°s de uma compra √© em geral a resolu√ß√£o de uma necessidade, ou um ‚Äújob to be done‚ÄĚ, como explica o guru de inova√ß√£o de Harvard Clayton Christensen.

Voc√™ n√£o compra um prego, mas sim um quadro pendurado na parede. Esse √© o verdadeiro ‚ÄúJob‚ÄĚ. As pessoas “contratam” solu√ß√Ķes para problemas espec√≠ficos que possuem e toda a l√≥gica de funcionamento de uma corpora√ß√£o deve trabalhar nesse sentido. As empresas devem segmentar seus mercados de acordo com os ‚Äújobs to be done‚ÄĚ e n√£o na cl√°ssica divis√£o de mercado em categorias de produtos baseada em demografias, escopo geogr√°fico, fun√ß√£o ou pre√ßo.

Al√©m disso, neg√≥cios inovadores s√£o aqueles criados para ter alta escalabilidade, baixo ‚Äúburn rate‚ÄĚ inicial e que utilizam a l√≥gica de desenvolvimento de clientes. Nosso aluno encontrar√° exatamente isso: como construir uma empresa utilizando o Business Model Canvas, entender os ‚Äújobs to be done‚ÄĚ de suas solu√ß√Ķes e com base neles testar suas hip√≥teses por meio do desenvolvimento de clientes. Convido os leitores a conhecer o curso em www.businessmodelbrasil.com.br.

Como será a participação do Tim Clark no nesse curso? Ele falará sobre o Best-seller Business Model Generation?

C. F.: Todo nosso curso foi desenvolvido com feedbacks que recebemos de nossos alunos e ex-alunos, que foram nos trazendo importantes informa√ß√Ķes sobre como tornar sua experi√™ncia em sala o mais rica poss√≠vel. Sendo assim, sent√≠amos muita falta de algo que trabalhasse especificamente o empreendedor, suas quest√Ķes pessoais e como isso se relaciona com a sua empresa.

√Č exatamente nesse ponto que entra o modulo internacional, que ser√° ministrado por Tim Clark via streaming direto da Universidade de T√≥quio. Utilizando a mesma abordagem clara e visual do Business Model Generation, Best-seller do qual ele √© coautor, ele falar√° e nos ensinar√° como traz√™-la para a carreira do empreendedor.

Tim Clark lan√ßou recentemente uma obra com esses conceitos, chamada Business Model You, que j√° figura entre os best-sellers do jornal ingles ‚ÄúThe Independent‚ÄĚ. Como citei, o livro trata da rela√ß√£o do profissional com sua empresa e do impacto que isso traz para os neg√≥cios. Ele trar√° essa abordagem para enriquecer nossas discuss√Ķes em todos os nossos semin√°rios at√© o fim do ano.

Cassiano muito obrigado pela entrevista. Por favor deixe uma mensagem para nossos leitores e diga o que ele encontrar√° ainda esse ano de novidades na 99Canvas.

C. F.: A 99Canvas √© uma empresa de treinamento 100% focada em educa√ß√£o empreendedora e com solu√ß√Ķes criadas em torno do feedback de nossos alunos. Este ano teremos semin√°rios do curso ‚ÄúCria√ß√£o de Neg√≥cios Inovadores‚ÄĚ em seis capitais e no Distrito Federal, impactando empreendedores, profissionais de inova√ß√£o, consultores, coaches e todos os interessados em inova√ß√£o, empreendedorismo e modelagem de neg√≥cios. H√° ainda outros projetos que s√≥ vamos anunciar mais pra frente. Muito obrigado pela oportunidade e parab√©ns pelo trabalho que realizam.

Fotos: divulgação.

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